Proxinvest a assisté à l’assemblée générale mixte de Kering du 29 avril 2016 et vous présente son compte-rendu.

Le développement durable a été au cœur de  cette assemblée générale. Une grande place a été accordée à la Directrice du développement durable, Marie-Claire Daveu, qui a présenté les nombreux engagements du groupe dans ce domaine et plusieurs questions sur ces enjeux furent posées par les actionnaires (cf. compte-rendu ci-dessous)

 Les administrateurs ont obtenu des scores très élevés : 99,98% pour Sophie l’Hélias et Sapna Sood, 99,71% pour Laurence Boone, et 99,66% pour Jean-Pierre Denis.

 Le Say on Pay du Directeur général délégué Jean-François Palus a été contesté, puisqu’il n’a recueilli que 83,83% d’approbation, une contestation des actionnaires très élevée en réalité puisqu’il bénéfice du soutien de la famille Pinault, principale bénéficiaire du droit de vote double. Proxinvest s’opposait à cette résolution, considérant notamment que la rémunération totale et le régime de retraite supplémentaire dont il bénéficiait étaient excessifs. Avec 4 470 425 €de rémunération totale, le numéro 2 de Kering est en effet mieux rémunéré qu’un PDG du CAC 40 !

Le rapport sur les conventions réglementées a enregistré le plus haut taux de contestation générale, avec seulement  64,55% d’approbation (l’actionnaire de contrôle ne participant au vote conformément à la Loi). Elle a d’ailleurs fait l’objet d’une question d’actionnaire en séance (cf. ci-dessous). La cession de GFG (Global Fashion Group) à  l’actionnaire de contrôle et le transfert de valeur associé n’aura pas assez mobilisé les minoritaires.

Proxinvest recommandait l’opposition à cette résolution pour les raisons suivantes :

  • Concernant la cession d’une participation détenue par une filiale de Kering SA (la société GFH) à une filiale d’Artémis SA (la société Témaris) :

Aucune donnée financière sur les résultats de GFH n’avait été communiquée par la société. Il n’était donc pas possible pour l’actionnaire de valoriser cette société et d’estimer si cette transaction s’était effectuée à un prix équitable. La cession de Global Fashion Group à petit prix au profit de l’actionnaire de contrôle peut inquiéter. Cette société de distribution sur Internet de produits de luxe était spécialisée sur les marchés émergents et en forte croissance. Il est très inquiétant de voir Kering céder une telle participation en pleine croissance à son actionnaire de contrôle sans communiquer davantage d’informations financières aux actionnaires.

Aucune donnée financière sur les résultats de GFH n’est communiquée par la société./..qui se contente de citer le prix de l’investissement de 2012 de 10 M€…cédé 12,8 M€. Or, la société cotée suédoise Kinnevik partenaire à 26%, plus transparente  que Kering, avait valorise dans son rapport annuel 2014 100% de Global Fashion Holding l’équivalent de 2,4 Mds SEK soit environ 260M€ ! 

Il semble plutôt démontré que la cession de la participation dans GFH s’est faîte dans des conditions financières non conformes à l’intérêt des actionnaires minoritaires et dans l’intérêt exclusif de la famille Pinault. alors que les commissaires signalaient – c’est assez exceptionnel  pour être noté- que l’autorisation préalable donnée du Conseil de Kéring ne comportait pas les motifs justifiant de l’intérêt de la convention pour la société, le Conseil d’administration aurait dû veiller à commander une expertise indépendante communiquée à l’ensemble des actionnaires ou a minima à communiquer des éléments financiers beaucoup plus précis.

  •  Concernant la convention d’assistance au titre de prestations réalisées par la société Artémis SA.

Proxinvest est défavorable à l’existence de conventions d’assistance avec un actionnaire du contrôle car elles portent un risque de prélèvement d’une partie des bénéfices au profit de l’actionnaire de contrôle ce qui pourrait pénaliser lourdement l’évolution de la valeur de l’action.

  •  Concernant les engagements de retraite en faveur de Monsieur Jean-François Palus, Directeur Général délégué de la société Kering SA.

Cet engagement de retraite en faveur de Monsieur Jean-François Palus semblait être une retraite chapeau que lui accordait la société. En effet, cette somme de 4 724 540 euros représente 105,7% de sa rémunération totale pour l’exercice 2015. Cette rémunération accordée par la société est donc trop généreuse.

Vous trouverez ci-dessous l’ensemble du compte-rendu de l’assemblée générale mixte de Kering :

Taux de participation : non communiqué

Nombre d’actionnaires présents dans la salle : Environ 150 personnes

Contexte stratégique, points sur lesquels le PDG a insisté :

François-Henri Pinault, PDG du groupe, a d’abord dit quelques mots sur l’année 2015. Selon lui, l’année 2015 « a été une année de bouleversements importants au niveau mondial, marquée par le ralentissement de la croissance chinoise, par les turbulences des marchés monétaires et financiers et par la recrudescence des tensions géopolitiques ». Le luxe n’a pas échappé à ces secousses, mais ces évolutions n’ébranlent pas pour autant les convictions profondes du groupe. Selon lui, il est certain que le secteur du luxe continuera de bénéficier de tendances de fonds favorables. Pour Kering, 2015 a marqué une nouvelle phase de développement : une capitalisation sur un cycle de forte croissance pour  renforcer le portefeuille de marques et aussi pour étendre les réseaux de distribution. Aujourd’hui le groupe est présent dans les villes et les emplacements clés du monde entier. « La priorité maintenant est d’en extraire plus de valeur. »

Il a insisté sur le fait que les composantes sociale et environnementale sont des éléments clés pour Kering, et qu’il s’agit d’un des éléments de différenciation du groupe.

Il est ensuite revenu sur les fondements de la stratégie : « nous avons créé un des tous premiers groupes mondiaux de luxe et de sport, ce groupe est fondé sur la créativité et la création au service d’un développement durable ».

L’objectif est de continuer à développer le groupe, et plus que sur la croissance c’est sur la rentabilité des capitaux que la performance de Kering sera jugée. François-Henri Pinault veut que cette rentabilité soit parmi les meilleures du secteur.

Pour atteindre cet objectif le groupe s’appuie sur quatre axes :

1 : Un modèle multimarque : Le groupe a bâti dans la durée un ensemble harmonieux de marques variées et complémentaires : soft luxury, hard luxury et sport&lifestyle. Ces marques se développent plus rapidement que si elles étaient seules.

2 : Une croissance organique : « Notre priorité est d’améliorer la productivité de nos maison ». Le digital est important, c’est un puissant vecteur d’image et une condition essentielle d’une croissance organique saine et durable.

Les produits sont créés dans le respect absolu de l’identité de chaque maison, et c’est en cela que réside le capital des marques de Kering. « Notre devoir est de le faire fructifier notamment par le choix des directeurs artistiques et de leurs équipes ».

« Pour rendre nos marques encore plus distinctives, nous renforçons le positionnement de chacune d’entre elles, cette cohérence passe par une offre claire et bien segmentée, et par une offre recentrée pour certaines marques, pour en faire émerger les produits les plus forts ».

Concernant la présence digitale : Gucci a développé « une véritable vitrine numérique et c’était l‘une des toutes premières maisons à le faire ». François-Henri Pinault affirme que le groupe va poursuivre sa progression dans le digital.

3 : Une création de valeur par les marques du groupe : « Cette création de valeur doit s’intensifier grâce aux méthodes de travail que nous avons mis en place. Nous voulons une amélioration continue de notre rentabilité ». Il y a trois domaines d’actions : l’amélioration significative de la rentabilité, l’amélioration des marges et le renforcement du potentiel de croissance des marques.

4 : Le développement durable. Cet axe a été présenté par Marie-Claire Daveu, Directrice du développement durable. Elle affirme que 2016 est une année tremplin, et que les efforts déployés dans le développement durable ont été intenses pour les marques de Kering : publication d’un premier compte de résultat environnemental Groupe, publication d’un rapport intitulé « changement climatique : implications et stratégie pour le secteur de la mode et du luxe » co-écrit avec BSR (business for social responsability) qui est une analyse des conséquences du changement climatique sur le secteur du luxe.

Il y a aussi eu la création du Kering Gold Fund : en 2015 le groupe a acquis 220 kg d’or éthique.

Marie-Claire Daveu a également abordé l’aspect social, avec entre autres la mise en place du projet « Hercules » qui vise à tisser un plus grand lien avec les fournisseurs du groupe, ou encore du programme « Women in Motion » qui fait la promotion d’une meilleure représentativité des femmes dans l’industrie du cinéma.

Questions :

Questions écrites 

 

Question posée par Sébastien Groyer (Equinomy) :

La composition actuelle de votre Conseil d’Administration reflète la mise en pratique du contrôle direct des dirigeants selon la théorie de l’agence, avec des administrateurs indépendants et des administrateurs nommés par les actionnaires majeurs. Vous avez réussi à intégrer également un représentant de salariés, ce que je trouve tout à fait positif. Il manque cependant encore une voix, celle des clients, dans votre conseil. L’absence de représentation des clients au sein du Conseil est-elle voulue ? La poursuite de l’intérêt social de l’entreprise, objectif du Conseil ne peut pas à mon sens se passer de la représentation directe des clients. Pourquoi cette représentation octroyée aux actionnaires et maintenant aux salariés ne serait-elle pas fournie également aux clients ?

Vous l’aurez compris, l’objectif poursuivi ici est de replacer le client au centre de la stratégie et des décisions de l’entreprise par sa représentation directe au sein du Conseil.

Réponse :

Le Conseil d’Administration de la Société poursuit depuis de nombreuses années un objectif de diversification de sa composition, tant en matière de compétences que d’expérience. Nous croyons que la composition qui résultera de cette assemblée générale sera en adéquation avec cet objectif et reflètera les intérêts de l’ensemble des parties prenantes du Groupe. Il faut garder à l’esprit que nous sommes une société française, cotée à la Bourse de Paris et que, par conséquent, la mission du Conseil est définie par le Code de commerce, lequel impose certaines obligations. A ce titre, nous estimons que la composition du Conseil est parfaitement adaptée à l’exercice de sa mission. Soyez néanmoins assuré que les clients restent au cœur de la stratégie de ce Groupe et au centre des priorités de ses marques. Par ailleurs, nos administrateurs sont les premiers clients de nos produits.

 

Question posée par IPAC (Initiative pour un Actionnariat Citoyen)

L’ancienneté moyenne des salariés en CDI de notre Groupe est de 5 ans (chiffre en baisse régulière). N’est-ce pas un paradoxe pour une entreprise dont une partie des atouts repose sur les savoir-faire ? Avez-vous instauré une politique de recrutement et de fidélisation spécifique afin d’inverser la courbe ?

Réponse :

L’ancienneté de nos salariés est stable. Depuis 2012, elle varie très peu entre 5,35 et 5,5 ans (5,45 en 2015), alors même que les effectifs ont significativement augmenté (38 801 salariés en 2015 contre 32 469 en 2012). Il faut bien avoir en tête qu’un groupe qui se développe recrute, et que les recrutements font mécaniquement baisser le chiffre de l’ancienneté moyenne ses salariés. Le développement des salariés au sein de leur marque et du Groupe, et par conséquent leur fidélisation est au cœur des priorités du management et de la politique de Ressources Humaines. Ainsi, le groupe offre aux managers futurs leaders du groupe un programme de formation qui a concerné en 2015 plus d’une trentaine de participants issus de toutes les marques, intitulé Leadership Development Programme. Ce programme sur 18 mois comprend plusieurs séminaires dont, un séminaire finance animé par l’Université de Columbia à New York.

Ce programme permet de partager des expériences professionnelles et d’améliorer la compréhension des enjeux stratégiques du groupe. En 2015, le Groupe a poursuivi son offre de formation pour les managers, permettant à des managers plus jeunes de poursuivre le développement de leurs compétences, en rencontrant des personnes issues de différents métiers et différentes marques (Talent Development Programme). Enfin des sessions Leading business across cultures, animées par l’INSEAD ont concerné 70 personnes en 2015 en Asie et aux Etats-Unis, après plusieurs sessions en Europe en 2014.

Ces programmes Groupe sont complétés bien entendu par des programmes de formation des marques liés à leur développement propre. Par ailleurs, le maintien des savoir-faire est au cœur de la politique des marques. Nos marques sont très actives sur ce sujet. Les marques mettent ainsi en œuvre des formations qui ont pour objet de continuer à développer les compétences d’artisanat et les savoir-faire essentiels aux activités du Groupe. o Gucci a initié un programme de deux ans avec la « Scuola dei Mestieri » qui vise à former une vingtaine de jeunes talents par an. Il s’agit de promouvoir l’artisanat et renforcer l’engagement social et environnemental de Gucci localement. o Bottega Veneta continue de soutenir la future génération de designers et artisans avec la Scuola dei Maestri Pellettieri, créée en 2006. L’objectif est d’entretenir l’excellence technique, la culture, la passion et les compétences requises par la marque pour ses artisans et designers. Les activités relatives à la Scuola dei Maestri Pellettieri ont lieu dans les locaux de Bottega Veneta, à l’Atelier de Montebello Vicentino. o Brioni a même été jusqu’à créer dès 1985 sa propre école, la Scuola di Alta Sartoria, où sont formés les futurs maîtres-tailleurs de la maison durant un cursus de 4 ans. Ainsi de manière générale, nos marques maintiennent ou développent l’emploi industriel sur leur territoire et assure un emploi indirect bien plus important encore. Gucci Industrial, qui inclut nos JV dans le domaine de la maroquinerie, a vu le nombre de ses salariés augmenter de 30% en 2015 comparé à 2014. Gucci maintient par ailleurs son engagement de responsabilité sociale dans le cadre de la Filiera qui représente les fournisseurs sur le territoire toscan. Bottega Veneta qui emploie 610 personnes à Vincenza et assure un emploi indirect pour plus de 5000 personnes dans le Veneto et plus largement en Italie. Dans un autre ordre d’idée, Kering a renouvelé avant-hier son partenariat avec la Chaire Luxury d’HEC Paris. Dans ce cadre, une vingtaine de managers du Groupe partageront leur expérience et leur expertise des métiers du luxe avec les étudiants d’HEC, dont certains, je l’espère, feront partie des futurs managers du Groupe. Et je pourrais multiplier les exemples…

D’une façon générale, une marque de luxe qui n’accorde pas suffisamment d’importance à la transmission des savoir-faire se condamne elle-même. Mettre en place une culture partagée de développement de tous les talents, promouvoir le respect des individus et l’égalité des chances pour tous les salariés, assurer aux salariés une qualité de vie au travail, rémunérer et développer des avantages sociaux répondant aux attentes sont les axes clés de cette politique. Afin d’évaluer la perception des salariés sur tous ces points, un enquête d’opinion salarié a lieu tous les deux ans dans toutes les marques, dans le monde entier. En 2015, plus de 24 000 salariés ont répondu à ce baromètre, soit 79% de nos salariés

Enfin l’engagement des salariés est également favorisé par ce qui nous différencie : notre engagement commun et collectif en faveur du développement durable dans tous ses aspects.

Questions orales :

Les couturiers se sont-ils engagés à ne plus faire de sacs en peau de crocodile et de python ?

Marie-Claire Daveu :

Effectivement les marques du groupe, à des niveaux différents, utilisent des peaux précieuses qui sont soit des peaux de pythons soit de crocodiles. C’est un souci constant pour nous, à la fois de connaître leur origine (traçabilité), de prendre en compte le bien-être animal (veiller à ce que les meilleures pratiques et standards soient utilisés) et de trouver le bon compromis entre les peaux qui viennent de milieu naturel ou d’élevage. Pour être tout à fait transparente avec vous, c’est un sujet où l’on est sur du progrès en continu, c’est pour cela que l’on travaille avec des structures et des organisations internationales qui agissent dans les domaines sociaux et environnementaux. C’est quelque chose qui est au cœur de nos préoccupations. Je vous invite d’ailleurs à nous écouter le 3 mai prochain puisque nous avions un objectif qui avait été fixé par Monsieur Pinault, d’être sûrs que 100% de nos peaux précieuses proviennent d’un sourcing qui respecte la partie « développement durable ». Vous aurez tous les chiffres annoncés le 3 mai prochain.

Vous détenez encore une fraction de Fnac, allez-vous la vendre ?

François-Henri Pinault :

En tant que groupe Kering nous avons distribué les titres Fnac à l’ensemble de nos actionnaires. Donc pour ceux qui sont encore actionnaires vous avez suivi les opérations. Nous avons décidé chez Artemis de conserver nos titres. Donc aujourd’hui nous sommes actionnaires minoritaires, nous ne contrôlons pas la Fnac ni au Conseil d’administration ni en tant qu’actionnaire. Nous sommes un actionnaire de long terme de la Fnac, nous l’avons accompagné dans le projet de relance de l’entreprise qui s’est couronnée de succès chaque année. L’opération qui vient de se conclure avec succès est à mettre à l’actif de la Fnac. Je ne vais pas pouvoir vous en dire plus, ce n’est pas mon rôle en tant que Président de Kering de parler de la Fnac aujourd’hui.

Quels sont les moyens dont vous disposez pour maintenir le contact avec vos actionnaires individuels ? Organisez-vous des visites de sites pour mieux faire connaître vos activités ?

François-Henri Pinault :

Un guide de l’actionnaire individuel a été publié l’année dernière. Nous avons une ligne spécialisée réservée aux actionnaires.

Eric Sandrin (Directeur juridique) :

Nous avons un certain nombre d’informations qui sont mises en ligne régulièrement sur le site. Des évènements sont organisés tout au long de l’année dans certaines de nos marques. Ils sont ouverts à tous. Nous essayons de faire la promotion de ces évènements sur notre site. Si vous le surveillez de façon régulière, vous verrez que vous pouvez participer à ces événements et découvrir beaucoup plus en profondeur l’ensemble des marques qui font partie du groupe. Nous vous invitons plus que cordialement à ces évènements.

Quel regard portez-vous sur l’année écoulée ? Quel a été le fait le plus marquant pour le groupe ?

François-Henri Pinault :

Au-delà de la présentation que je vous ai faite, je ne vais pas vous reparler de l’environnement que vous connaissez tous.

Pour notre groupe, le fait important est la relance de Gucci qui a donné les premiers signes de succès. Au bout de quelques mois, les premières collections d’Alessandro Michele ont été reconnues comme tel. A partir du quatrième trimestre nous avons commencé à enregistrer des signes et des chiffres tangibles de redressement et de relance de la maison Gucci, ce qui est très important pour le groupe.

Par ailleurs, c’est une année qui a été bouleversée en particulier par une aversion des changes fin 2014, ce qui nous a amené dans toutes les marques au courant de l’année 2015 à revoir nos stratégies de prix à l’échelle internationale. Cela a été un événement très important que nous avons entamé dans toutes les maisons.

Au-delà du durcissement de l’environnement, il y a eu évidemment les évènements malheureux qui sont arrivés fin 2015, sur lesquelles on ne peut évidemment rien faire. Je pense aux attaques terroristes qui ont frappé Paris et la Belgique plus récemment. Evidemment se sont des faits très importants qui ont eu beaucoup d’impact en début d’année et qui en ont encore aujourd’hui, cela va continuer, à nous de nous adapter et de ne pas nous arrêter de vivre et de travailler comme on le fait face à ces évènements.

Quelle est votre vision pour l’avenir du groupe ? Quelles sont les pistes sur lesquelles vous vous concentrez, et les éventuels partenariats ? 

François-Henri Pinault :

Sur l’année 2016, l’objectif est pour nous de confirmer de façon extrêmement sensible le redressement et le retour à la croissance de Gucci. Nous avons confirmé l’année dernière le retour à la croissance de Puma, cela va se confirmer encore cette année, les chiffres du premier trimestre sont bons. A nous de nous adapter à un environnement plus complexe au niveau international, en particulier en Asie mais aussi aux Etats-Unis

Sur certaines grandes catégories de produits, nous avons effectivement des partenariats très importants, en particulier dans nos licences de parfum. A ce titre nous avons un partenariat très fort et très important qui progresse bien avec L’Oréal, qui est le leader mondial dans la cosmétique, et qui est un partenaire très important en particulier pour la marque Yves Saint Laurent.

Nous attendons aussi beaucoup de la transformation de notre partenaire Procter & Gamble qui gère la licence de parfum Gucci et qui va se retrouver marié avec le groupe Coty dans le cadre de la fusion qui est en cours. Nous attendons beaucoup de cette fusion et d’une redynamisation forte de cette licence de parfum qui est très importante pour Gucci.

Dans une autre grande catégorie qui est celle des lunettes, nous avons pris la décision inverse, considérant que les partenaires qui pouvaient s’offrir à nous n’avaient pas la vision qui était la notre sur cette catégorie. Nous avons décidé l’année dernière d’internaliser l’intégralité de nos licences de lunettes et nous avons créé ex nihilo la société Kering Eyewear qui a repris beaucoup de licences de lunettes et qui va reprendre la grande licence de Gucci en janvier 2017. C’est un partenariat interne, une licence interne, qui va apporter énormément à nos marques au travers de cette catégorie qui est une catégorie importante d’accès aux marques.

Vous nous avez dit que vous aviez utilisé 220 kg d’or éthique, mais qu’est ce que de l’or éthique ?

François-Henri Pinault :

C’est quelque chose dont nous sommes très fiers. Nous sommes l’un des groupes les plus en avance dans le monde dans ce domaine. C’est un cas très intéressant, c’est un or dont l’exploitation coûte plus cher que l’or traditionnel. Ce que le groupe a réussi à faire sur ces deux dernières années c’est de ramener cet écart de prix à 1% pour pouvoir trouver des solutions qui rendent économiquement viables les pratiques du développement durable. Le vrai sujet n’est pas tant de trouver les bonnes pratiques, elles sont très souvent déjà connues, le vrai sujet est de les rendre économiquement viables. Le groupe a été très performant sur ce sujet-là.

Marie-Claire Daveu :

L’or éthique est un or qui prend en compte un certain nombre de critères environnementaux comme par exemple la façon dont on extrait le minerai d’or dans les mines, de telle sorte qu’on ne pollue pas les cours d’eau, qu’on utilise des produits chimiques qui soient le moins impactant possible. Mais également de toujours prendre en compte la dimension sociale de telle sorte que les mineurs qui travaillent sur ces mines ont les meilleures conditions en matière d’hygiène, de sécurité, de rémunération par rapport à leur travail qui correspondent aux conventions de l’OIT. Nous sommes très fiers de cela comme le disait François-Henri Pinault. Ce qui nous a aussi semblé intéressant dans la démarche c’est de travailler avec des acteurs externes au groupe que sont les ONG, que sont un certain nombre d’experts pour bien se mettre d’accord sur la définition, et de trouver très concrètement les mines qui peuvent permettre ce type de conditions. Nous travaillons avec des mines qui sont localisées au Pérou et nous avons un partenariat avec une ONG locale.

Les italiens ont quelques incertitudes au sujet de la prise de participation du groupe Kering dans certaines marques italiennes. Ils s’inquiètent de voir que des sociétés françaises interviennent sur ces marques prestigieuses italiennes.

François-Henri Pinault :

J’ai aussi vu ce reportage qui présente pour une fois des sociétés françaises qui investissent et qui prennent le contrôle de sociétés étrangères. C’est vrai que les grands groupes de luxe français ont pris des positions très importantes en Italie, c’est une réalité. Le danger serait réel s’il s’agissait de vider de leur substance les sociétés, que ce soit dans leur savoir-faire créatif ou leur savoir-faire artisanal, ce qui n’est absolument pas le cas. Après les prises de contrôle nous avons à chaque fois réinvesti, modernisé, développé la marque. Je donne l’exemple de Bottega Veneta, que nous avons racheté en 2001. La société perdait 10 millions et faisait 35 millions de chiffre d’affaires. Elle fait 1,3 milliard de chiffre d’affaires aujourd’hui. Je ne dis pas qu’un actionnaire italien n’en aurait pas été capable, en tout cas j’ai le sentiment d’avoir rempli ma mission vis-à-vis de l’Italie et des italiens. Nous investissons beaucoup dans la formation, nous avons des écoles techniques chez Bottega Veneta, chez Gucci, pour former les maroquiniers. Nous sommes vraiment très impliqués. C’est vrai que l’actionnaire est français mais il se comporte je pense de façon irréprochable vis-à-vis des intérêts italiens.

J’ai lu dans la presse que le nombre de voyageurs internationaux progresse de 4 à 6% par an. J’ai également lu que dans le secteur du hors taxe, le secteur du luxe progresse d’environ 9 à 11% par an. Cela donne à penser que le monde du hors taxes représente un potentiel très significatif. Quels sont les grands axes de stratégie et les ambitions du groupe à ce sujet ?

François-Henri Pinault :

Vous avez raison, ce que l’on appelle « le duty free » est un canal de distribution très particulier qui prend de l’ampleur depuis une dizaine d’année dans le groupe. Chaque marque du groupe a une stratégie dédiée sur le travel retail. La distribution hors taxes a deux composantes : une composante en aéroport et une composante en centre-ville, c’est en particulier vrai en Asie où il y a des grands acteurs qui amènent les touristes dans des grands magasins dédiés aux ventes hors taxes. Il y en a un qui va bientôt ouvrir à Paris. Nous avons des responsables dédiés à ce canal de distribution dans chacune des marques. La personne en charge du duty free chez Gucci s’occupe aussi de coordonner tous nos efforts à l’échelle du groupe vis-à-vis de nos interlocuteurs puisque nous négocions avec les sociétés qui gèrent les aéroports pour obtenir les emplacements. C’est un canal qui prend effectivement de l’ampleur. Les chiffres que vous avez sont les bons, et nous estimons que ce canal devrait pouvoir représenter pratiquement 10% du chiffre d’affaires mondial du luxe dans nos catégories de produits dans un avenir assez proche.

Tout d’abord une observation : dans son rapport, le Commissaire aux comptes a précisé que s’agissant de la convention spéciale concernant Jean-François Palus pour sa retraite, le capital avait été assorti d’un taux d’intérêt de 5%. Un taux de 5% à un moment où les banques centrales s’approvisionnent à des taux négatifs, où notre société nous attribue un dividende correspondant environ à 2,5%. Ce taux de 5% me paraît donc élevé.

Dans le rapport des Commissaires aux comptes, il a été fait allusion à des conventions spéciales avec le groupe Artemis. Ces conventions m’interpellent compte tenu des liens très particuliers, très anciens et très resserrés avec Kering. Pouvez-vous apporter des précisions sur la nature de cette convention ?

Pour fidéliser les actionnaires de longue date, le groupe pourrait-il envisager de leur attribuer un dividende prioritaire amélioré de 10% et leur attribuer de temps à autres une action gratuite pour 10 ou pour 20 ? Cela permettrait de mieux accepter voire de comprendre l’importance des attributions gratuites qui est accordée au Président et au Directeur général délégué.

 

François-Henri Pinault :

Il s’agit d’un engagement contractuel que le groupe avait pris vis-à-vis de Jean-François Palus. Ce taux correspond au coût du capital de Kering. C’est le respect du contrat que nous avons appliqué. Ce contrat ne date évidemment pas de la baisse des taux et des taux négatifs.

En ce qui concerne la convention avec Artemis, Eric Sandrin vous la détaillera un peu plus lors du vote. Il s’agit d’une petite participation que nous avions dans une société qui fait de la vente à distance de textile qui avait été faite à l’époque de la Redoute, donc qui n’a plus de sens pour Kering. Nous avons décidé de la mettre en vente. Artemis s’est porté acquéreur de cette participation. Nous avons fait une plus-value chez Kering. Tout cela est à dires d’experts, contrôlé par les Commissaires aux comptes.

En ce qui concerne les dividendes prioritaires, je pense que la priorité du groupe est d’abord de se désendetter. Je pense qu’il faut que l’on revienne à un ratio EBITDA sur dette un peu plus faible que ce qu’il est aujourd’hui. Nous avons encore beaucoup à faire en termes de développement du groupe et donc en termes d’investissement. Nous maintiendrons, car c’est la volonté et la stratégie de distribution du groupe, un dividende significatif qui aujourd’hui se trouve au dessus de la rémunération de la trésorerie. Quant à verser un dividende prioritaire, ce n’est pas pour moi la priorité aujourd’hui. Je pense que l’argent peut générer beaucoup plus de valeur quand il est réinvesti dans le groupe au-delà de ce dividende consistant qui est d’ores et déjà proposé aux actionnaires.

Quant à distribuer des actions gratuites, cela a un impact sur la dilution des actionnaires. Je ne pense pas que ce soit une affectation de nos ressources qui soit la meilleure pour le groupe. Je pense que l’on a mieux à faire en investissant dans nos marques qu’en distribuant des actions gratuites.

Résultats des votes :

1/ Approbation des comptes sociaux : les comptes présentent un résultat social de 527 398 536 € pour l’exercice. 99.93%

2/ Approbation des comptes consolidés. 99.99%

3/ Affectation du résultat social de 527 398 536 € : dividende de 4 € par action dont 1,5 € a déjà été versé le 25 janvier 2016. Mis en paiement le 6 mai 2016. 99.89%

4/ Prise d’acte de la convention autorisée par le Conseil d’administration relatée par le rapport des Commissaires aux Comptes sur les conventions réglementées. 64.55%

5/ Nomination de Sophie L’Hélias comme administrateur pour une durée de 4 ans. 99.98%

6/ Nomination de Sapna Sood comme administrateur pour une durée de 4 ans. 99.98%

7/ Nomination de Laurence Boone comme administrateur pour une durée de 4 ans. 99.71%

8/ Renouvellement du mandat de Jean-Pierre Denis comme administrateur pour une durée de 4 ans. 99.66%

9/ Fixation de l’enveloppe annuelle des jetons de présence : le montant global des jetons de présence du conseil est fixé à 877 000 €. 99.88%

10/ Avis consultatif sur la rémunération individuelle de François-Henri Pinault, Président-Directeur Général. 96.89%

11/ Avis consultatif sur la rémunération individuelle de Jean-François Palus, Directeur Général délégué. 83.83%

12/ Renouvellement du mandat de commissaire aux comptes titulaire de KPMG SA pour une durée de 6 ans.96.98%

13/ Nomination de Salustro Reydel en qualité de commissaire aux comptes suppléant, en remplacement de KPMG AUDIT IS, pour une durée de 6 ans. 98.49%

14/ Autorisation d’acquisition et de vente par la société de ses propres actions à hauteur de 10% du capital. Prix d’achat maximum : 230 €. Rachat exclu en période d’offre. Durée de l’autorisation : 18 mois. 99.84%

 

15/ Attribution d’actions gratuites pour les salariés et mandataires sociaux dirigeants : autorisation portant sur 0,5% du capital social. Durée de l’autorisation : 24 mois. 88.87%

16/ Pouvoirs pour les formalités liées à l’assemblée (dépôts, publicité…). 99.41%

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