Le président d’Essilor International, qui a hissé ce groupe du numéro trois à la première place du marché des verres de lunettes, vient de publier un remarquable plaidoyer pour l’économie de marché et l’entreprise multinationale. Livre de réflexion sur son expérience de formidable commis voyageur de l’industrie française, mais aussi livre d’espoir fondé sur un enthousiasme communicatif pour les mécanismes complexes de la mondialisation, qu’il juge , ce n’est pas commun chez nous, bénéfique.
La thèse, menée tambour battant au gré de multiples anecdotes, est que le développement des échanges internationaux dans une saine concurrence s’accompagne de formidables progrès de technologie dont profitent tous ceux qui se retroussent les manches. « A partir du moment ou nous vivons dans une société fondée sur la liberté, if faut accepter de vivre en concurrence » Il ne va pas chercher dans les statistiques chinoises ou indiennes les preuves de l’enrichissement des masses mais plutôt dans ses contacts soit au bas de l’échelle dans ou juste à côté de ses usines aux Philippines, au Benglasdesh ou au Brésil, soit auprès des délégués syndicaux français ou des sociétés ophtalmique qu’Essilor rachète au rythme remarquable d’une acquisition par quinzaine. « Ce n’est pas le président qui commande c’est le client » : pour l’auteur le consommateur que nous sommes chacun est le premier demandeur et bénéficiaire des mutations de la mondialisation, « Ce sont les clients qui ferment l’usine » : il sacralise donc le client et le contact direct avec clients, prescripteurs et partenaires. Ces contacts doivent devenir familiers, ils sont parfois exploratoires et incertains, « c’est un peu aller à la pêche », mais il sait que les dépôts d’expérience complexes ne révèlent de solutions qu’à ceux qui savent les entendre.
Le contact avec les collaborateurs est aussi recherché :six étages pas plus, une organisation plate. Ce qui compte c’est la grande aventure Essilor International, innover, vaincre les délais ou les concurrents, pas tant les chiffres: pour Xavier Fontanet l’entreprise n’est pas une affaire d’argent, la rémunération n’est pas une affaire d’argent, il va jusqu’à écrire qu'« à sa place l’éboueur participe à sa façon à une épopée.»…
Plein d’admiration pour les fondateurs et anciens de son groupe Xavier Fontanet valorise considérablement l’expérience et la familiarité, la confiance que les hommes acquièrent en travaillant ensemble longtemps dans un métier complexe : s’il a réussi à porter Béneteau puis Essilor international en tête de leur secteur industriel c’est aussi parce ces deux entreprises disposaient avant son arrivée d’un formidable dépôt vivant technologique et humain, un ADN diront d’autres, qu’il lui a importé de préserver et de transmettre .
Ici notre auteur fait une place important aux théories de son mentor Bruce Henderson du Boston Consulting Group, dont la réflexion économique a éclairé son action après l’avoir testée trois ans comme consultant au BCG. Une idée forte et simple d’abord sur l’évolution des coûts industriels corrélés aux volumes vendus, une courbe d’expérience selon laquelle coûts diminués des achats baissent de 20 à 25% lorsque l’expérience double, que chaque concurrent du même produit doit descendre la même courbe d’expérience et enfin que le rapport entre le chiffre d’affaires et l’investissement est constant pour chaque industrie.
A peine évoquée mais règle permanente, les quatre carreaux de la carte en croix du BCG selon laquelle il faut tenter de se hisser à la première part des marchés en croissances avant que la croissance de ceux–ci ne ralentisse. Suivent les conséquences financières de cette carte routière qui conduit à ne pas verser de dividende tant que l’on ne progresse pas plus que son marché, et lorsque la demande s’affaiblit et que le cash s’accumule à renoncer à conquérir les clients par des baisses de prix pour procéder plutôt par acquisitions externes de parts de marché. Xavier Fontanet, qui observe aussi que la densité de couverture est un atout commercial, réclame un prix Nobel d’économie pour l’auteur de ces règles simples dont s’inspirent nombre de groupes, Bruce Henderson dont la pensée semble avoir bien contribué à l’efficacité de nos groupes et de nos économies.
Essilor International disposait aussi à son arrivée, c’est encore assez rare encore en France, d’une base très originale d’actionnariat salarié authentiquement démocratique par l’association des actionnaires salariés Valoptec alors que la société entrait en bourse : les actionnaires salariés ont aujourd’hui près de 20% de la société. Or depuis l’arrivée de Xavier Fontanet l’investissement de l’actionnaire a pris quarante fois sa valeur.
Notre auteur valorise non seulement l’actionnariat salarié mais plus généralement l’actionnariat individuel , condamnant au passage les produits garantis et déplorant le poids des gestions collective des banques par les SICAV. Car ce président est l’un des rares dirigeants du CAC 40 à apprécier ses actionnaires, petits ou grands, et à accepter de bon cœur les contraintes de la bourse. Il voit l’actionnariat coté comme instrument de motivation d’enrichissement du personnel mais aussi comme formidable instrument de transparence, de cohérence et d’efficacité interne. A juste titre il rappelle que l’entreprise n’est pas morale et n’a pas à l’être, mais sa réflexion sur la pauvreté et sur la bonne utilisation de la fortune lors d’un débat avec les évêques de France nous déçoit un peu : son affection pour Ernest Antoine Seillière le rend un peu trop complaisant pour les pouvoirs établis, les positions de monopole et les abus. Sa position sur l’interdiction des ventes à découvert est confuse, son tempérament est plus prudent que joueur, mais son intuition est la bonne : ce sont les conflits d’intérêt des intermédiaires qu’il faut vraiment interdire façon Volcker et non seulement freiner façon Trichet. Sur la gouvernance des grands groupes Xavier Fontanet, habité par sa juste idée d’accumulation du savoir et des méthodes de travail, prône plutôt comme nos patrons français le régime du PDG unique d’origine interne, ou à titre transitoire de modèle du Président qu’il est actuellement, Président paternel protégeant un Directeur Général successeur désigné.
Sur ce terrain, il marque un point contre les dirigeants embauchés à l’extérieurs ainsi que contre l’excessive rotation des administrateurs tel que demandée aujourd’hui par la gouvernance à la britannique. La dissociation des fonctions qu’il pratique actuellement est bien supérieure pour les intérêts de l’entreprise au régime du PDG unique. Laisser tous les pouvoirs à un seul homme n’est jamais sain : la structure de notre société d’héritage monarchique est trop patriarcale et le régime du PDG unique entretient trop souvent ses conservatismes par manque de saine contestation.
C’est de ce regard trop tendre vers le passé et l’expérience que tient aussi sa faveur pour l’actionnaire ancien, auquel il est prêt à donner des droits de vote double ou quadruples façon suédoise, alors qu’il s’agit parfois d’actionnaires très indifférent on l’a vu chez Alcatel. Nous pensons qu’il faut au contraire engager l’actionnaire à « se fidéliser vers l’avenir ».
Ce fils d’un ministre du Général de Gaulle, chrétien et libéral, qui a toujours gardé un œil sur la politique, nous livre en fin d’ouvrage une superbe analyse du mal français, étrille notre dépense publique maladive et offre les exemples stimulants sur des pays qui ont su se réformer leur régime de santé et finances publiques, notamment le Canada et la Nouvelle Zélande.
Xavier Fontanet démontre avec Essilor International les talents spécifiques des Français dans le grand bain de la mondialisation face aux qualités complémentaires des autres peuples, par exemple des Japonais et des Suisses qui « voient la machine derrière le produit ». Son livre qui prône le retour à la confiance dans nos entreprises et dans nos élus, donnera confiance au lecteur et à l’entrepreneur.
Octobre 2010
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